Close

3. Oktober 2017

Gruppendenken: Warum Gruppen schlechte Entscheidungen treffen

Wenn wichtige Entscheidungen innerhalb eines Unternehmens, eines Vereins oder einer Partei gefällt werden müssen, findet dies meist nicht durch eine Einzelperson, sondern innerhalb einer Gruppe von Experten statt. Die Vorteile sind offenkundig: innerhalb einer Gruppe können Meinungen und Erfahrungen ausgetauscht werden. Dadurch werden in der schlussendlichen Entscheidung die besten Argumente jedes Gruppenmitglieds vereint. Jedoch kann es aufgrund zwischenmenschlicher oder unternehmenspolitischer Bedenken Gründe geben, aus denen Mitglieder ihre Meinung nicht ausdrücken können oder möchten. Die Angst, die Gruppe aufzuhalten oder negatives Feedback zu erhalten, kann dafür verantwortlich sein.

Der amerikanische Psychologe Irving L. Janis untersuchte 1972 als erster politische Fehlentscheidungen und die Faktoren, die zu diesen führten. Laut Janis findet Gruppendenken vor allem in Situationen statt, in denen der Leiter der Gruppe (beispielweise der Vorstandsvorsitzende) einen autoritären, überzeugenden Führungsstil hat. Darüber hinaus wird die Entstehung von kontraproduktiven Gruppendynamiken durch einen hohen Gruppenzusammenhalt und einen hohen externen Druck die richtige Entscheidung zu treffen begünstigt.

Als Konsequenz dieser Faktoren entsteht eine Reihe von Symptomen, die charakteristisch für das Gruppendenken sind, wie beispielsweise:

  • Rationalisierung: Gruppenmitglieder sind davon überzeugt, dass die vorherrschende Meinung trotz Beweisen für das Gegenteil richtig ist.
  • Gruppendruck: Im Falle einer Wortmeldung gegen die vorherrschende Meinung wird die Loyalität zur Gruppe infrage gestellt.
  • Selbstzufriedenheit: Aufgrund vergangener Erfolge der Gruppe wird von zukünftigem Erfolg ausgegangen.
  • Zensur: Die Gruppenmitglieder äußern ihre Meinung aus Angst vor negativem Feedback nicht.
  • Illusorischer Einstimmigkeit: Da niemand der vorherrschenden Meinung offen widerspricht, entsteht bei jedem Gruppenmitglied der Eindruck, dass es mit seinen Bedenken alleine sei.

Ein aktuelles Beispiel für die verheerenden Konsequenzen einer solchen Dynamik ist der Beginn der Finanzkrise 2008. Bei dieser haben sich Verantwortliche trotz eigener Bedenken an dem Handeln ihrer Kollegen orientiert. Da niemand dem Profit gängiger Geschäftspraxen im Weg stehen wollte, entstand die Illusion der Einstimmigkeit. Alternative Szenarien wurden nicht exploriert, während berechtigte Kritik nicht geäußert wurde.

Seit der Beobachtung von Gruppendenken wurden in der Literatur mehrere Maßnahmen formuliert, um eine suboptimale Gruppenentscheidung zu vermeiden. Von höchster Bedeutung ist dabei der Gruppenleiter, der dazu ermuntern sollte, alternative Lösungen zu bedenken und jegliche Art von Kritik offen zu äußern. Ebenfalls kann die Rolle des „Adovcatus Diaboli“ eingeführt werden, dessen einzige Aufgabe darin besteht, das schlechteste Szenario einer Handlungsempfehlung auszuarbeiten.

Um Gruppendenken systematisch zu vermeiden, wurden darüber hinaus wissenschaftlich untersuchte Techniken entwickelt. So ermöglicht die Delphi-Technik über das Internet eine anonyme Diskussion über ein Forum, in dem Mehr- und Minderheitsmeinungen nicht ersichtlich sind. Bei Abstimmungen ermöglichen Verfahren wie eine Borda-Wahl eine anonyme, zutreffende Abbildung der Einstellungen aller Gruppenmitglieder.

Meist kann schon das Wissen um die möglichen Folgen von Gruppendenken eine bessere Entscheidung herbeiführen. Daher sind Schulungen der Führungskräfte, jedoch auch der anderen Gruppenmitglieder essentiell, für die Vermeidung von Gruppendenken. So kann ein bestmögliches Ergebnis erzielt und potentieller Schaden abgewendet werden.

 

Literaturverzeichnis:

Esser JK. 1998. Alive and well after 25 years: a review of groupthink research. Organizational Behaviour and Human Decision Processes 73:116–41

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Oxford, England: Houghton Mifflin.

Rose, J. D. (2011). Diverse perspectives on the groupthink theory–a literary review. Emerging Leadership Journeys4(1), 37-57.