Die zunehmende Globalisierung erfordert stetige Anpassungen der Unternehmen, um auf den Wandel gesellschaftlicher, technologischer und ökonomischer Umgebung reagieren zu können. Dieser Anpassungsdruck führt zu verschärftem Konkurrenzgeschäft und zwingt Unternehmen zu vollständigem Ausschöpfen von Ressourcen- und Wertpotentialen (vgl. Brunner/Sprich 1998, S. 30).
Die Personalabteilung kann hierbei einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, wenn sie als entscheidender Wettbewerbsfaktor wahrgenommen wird und eine strategische Ausrichtung aller Personalfunktionen erfolgt (vgl. Ulrich 1997, S. 317).
Welche Bedeutung die Personalkosten spielen, zeigt sich, wenn sie ins Verhältnis zu den Kapitalkosten gesetzt werden. Sie verursachen häufig den größeren Kostenanteil (vgl. Strack/Franke/Dertnig 2000, S. 284). Ein zuverlässiges Personalcontrolling ist daher von unerlässlicher Bedeutung (vgl. Wunderer/Jaritz 2007, S. 378).
Erfolgreiches Personalcontrolling hängt im entscheidenden Maße davon ab, in wie weit bedeutsame Informationen identifiziert, ausgewertet und in Entscheidungen einbezogen werden (vgl. Tonnesen 2000, S. 79).
Das Instrument der Balanced Scorecard, im Folgenden als BSC abgekürzt, kann dabei vom Personalmanagement genutzt werden, um die Effizienz des Personalbereichs zu messen.
Für die Messung der Wertschöpfung im Personalbereich mithilfe der BSC ergeben sich zwei Möglichkeiten. Zum einen kann die Human Resources-BSC in die BSC des Gesamtunternehmens intergiert werden, zum anderen kann die HR-BSC einzig und allein im Bereich Personal angewendet werden (vgl. Tonnesen 2000, S. 384).
Im Folgen wird die HR-BSC als eigenständiges Instrument des Personalmanagements vorgestellt.
Voraussetzung dafür sollte eine eigenständige Strategie sein, die sich aus der Vision des Unternehmens ableitet und umsetzbar ist. Die Strategie muss präzise und vollständig ausformuliert sein. Außerdem sollten die Aktivitäten der Personalabteilung die gesamte Wertschöpfungskette umfassen. Die Dienstleistungen der Abteilung können hierbei als Produkte betrachtet werden. Zudem müssen in der Personalabteilung geeignete Kennzahlen vorhanden sein (vgl. Ackermann 2000, S. 50-53).
Bei dieser Variante tritt besonders die Kundenperspektive in den Vordergrund. Es ist wichtig die wesentlichen Kundengruppen und deren Leistungsansprüche zu ermitteln. Die Kundenanforderungen müssen messbar sein, um sie in der BSC zu operationalisieren (vgl. Tonnesen 2000, S. 90).
Für das Personalmanagement sind Mitarbeiter, Führungskräfte, Shareholder sowie die Geschäftsleitung als Kunden von zentraler Bedeutung (vgl. Meyer 1998, S. 242). Daraus lassen sich für eine eigenständige HR-BSC Perspektiven ableiten, die ein wenig von den traditionellen Perspektiven nach Kaplan und Norton abweichen. Die eigenständige HR-BSC kann in Wirtschaftlichkeits-, Mitarbeiter-, Qualitäts- sowie Wissens- und Lernperspektive unterteilt werden.
In der Wirtschaftlichkeitsperspektive spiegelt sich das Interesse der Shareholder am finanziellen Ertrag der Unternehmung wieder, zu dem auch die Personalabteilung einen Beitrag leistet (vgl. Tonnesen 2000, S. 91-92).
Die Wirtschaftlichkeitsperspektive geht der Frage nach: „Wie sollten wir gegenüber Shareholdern und Management dastehen um finanziell erfolgreich zu sein?“ (vgl. Tonnesen 2000, S. 96).
Als Erfolgsfaktoren der Wirtschaftlichkeitsperspektive kann beispielsweise das Geschäftsergebnis der Personalabteilung betrachtet werden. Als Messgrößen agieren hierbei die Budgeteinhaltung sowie veranschlagte Leistungen an die Abteilungen des Unternehmens (vgl. Wunderer/Jaritz 2007, S. 389).
Die Mitarbeiterperspektive behandelt die Frage: „Um unsere Vision zu verwirklichen, wie sollten wir unseren Mitarbeitern gegenüberstehen?“ (vgl. Tonnesen 2000, S. 96). Zufriedene und motivierte Mitarbeiten stellen eine entscheidende Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens dar. Nur wenn Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen sowie ihren Aufgaben im Unternehmen identifizieren können, sind sie in der Lage, gesetzte Ziele zu erreichen. Unerlässlich für die Mitarbeiterzufriedenheit ist die Arbeits- und Führungssituation. Die „Kunden“ der Personalabteilung sind hierbei sowohl Mitarbeiter wie auch Führungskräfte. Durch Berücksichtigung der Mitarbeiterperspektive soll Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. Abweichungen müssen erkannt und so gesteuert werden, dass eine Verbesserung der finanziellen Performance eintritt. Damit hat die Mitarbeiterperspektive auch Einfluss auf die Wirtschaftlichkeitsperspektive (vgl. Tonnesen 2000, S. 92).
Die Qualität des Personalmanagements trägt einen wesentlichen Teil zum Erfolg der Unternehmensperformance bei. Empirische Studien zeigen, dass Unternehmen, die eine hohe Qualität der Personalperformance aufweisen, bessere Ergebnisse erwirtschaften (vgl. Ulrich 1997, S. 305). Die Dienstleistungen der Personalabteilung spielen eine wesentliche Rolle in der Qualitätsperspektive. Hierbei wird der Frage nachgegangen: „Um unsere internen Kunden zufrieden zu stellen: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir hervorragend sein?“ (vgl. Tonnesen 2000, S. 96). Hierbei ist auch die interne Geschäftsperspektive nach Kaplan und Norton integriert. Das Hauptaugenmerk liegt auf den Prozessen und Leistungen der Personalabteilung, die für eine erfolgreiche Strategieumsetzung benötigt werden (vgl. Tonnesen 2000, S. 94). Ressourceneinsatz sowie der Zielerreichungsgrad sind hierbei relevante Messgrößen (vgl. Wunderer/Jaritz 2007, S. 389).
Die Wissens- und Lernperspektive sucht Antworten auf die Frage: „Um unsere Vision zu verwirklichen: Wie werden wir unsere Fähigkeiten zu Wandel und Verbesserung erhalten?“ (vgl. vgl. Tonnesen 2000, S. 96). Sie erfasst die Innovations- und Umsetzungsfähigkeit der Personalabteilung. Die Messgrößen hierfür sind zum Beispiel die Bewertung der Umsetzung bedeutender Aufträge durch die Unternehmensleitung sowie die Managementqualität der Personalabteilung. Letzteres zeigt, in wie weit die Personalabteilung fähig ist, eigene Konzepte und Instrumente zu erstellen und zu etablieren (vgl. Wunderer/Jaritz 2007, S. 389).
Abbildung 1 gibt eine Übersicht über die Perspektiven der HR-BSC und enthält Kennzahlen, die den Zielsetzungen entsprechen.
Zusammenfassend lässt sich folgern, dass die HR-BSC als Instrument des Personalcontrollings geeignet ist. Mit Hilfe der BSC ist eine Dokumentation und Messung der Effizienz des Personalbereichs möglich. Es müssen jedoch geeignete Kennzahlen ausgewählt werden.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Mögliche Kennzahlen für eine HR-BSC (in Anlehnung an: Tonnesen 2000, S. 97 und Wunderer/Jaritz 2007, S. 394-395)
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Literaturverzeichnis
Ackermann, Karl-Friedrich (2000): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, 1. Aufl., Wiesbaden 2000.
Brunner, Jürgen/Sprich, Olaf (1998): Performance Management und Balanced Scorecard, in: Iomanagement (6/1998), S. 30-36.
Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1. Aufl., Stuttgart 1997.
Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997a): Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard, in: Gleich, Ronald/Seidenschwarz, Werner (Hrsg.), Die Kunst des Controllings, Stuttgart 1997, S. 313-342.
Meyer, Martin (1998): Mitarbeiterführung im lernenden Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden 1998.
Strack, Rainer/Franke, Jutta/Dertnig, Stephan (2000): Workonomics: Der Faktor Mensch im Wertmanagement, in: Zeitschrift für Organisation 69 (5/2000), S.283-288.
Tonnesen, Christian T. (2000): Die HR Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personalcontrollings, in: Ackermann, Karl-Freidrich (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 77-99.
Ulrich, Dave (1997): Measuring Human Resources: An overview of practice and a prescription for results, in: Human Resource Management 36 (3/1997), S. 303-320.
Wunderer, Rolf/Jaritz, André (2007): Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung für das Personalmanagement, 4. Aufl., Luchterhand 2007, S. 355-396